Was macht die Macht?

Wenn sich die Welt der Organisationen doch gerade rasant verändert: Hierarchien werden flach. Die Mitarbeitenden arbeiten selbstorganisiert. Vielfach sind sie von zu Hause aus tätig. Nur gelegentlich kommt es zu persönlichen Begegnungen. Corona machte es möglich – und natürlich der Fachkräftemangel. Arbeit ist allenfalls das halbe Leben. Man duzt den Chef und die Chefin: Führung auf Augenhöhe. Die Generation Z will eingebunden und beachtet sein, formale Macht und die mit ihr verbundenen Beschränkungen sind per se verdächtig. Autorität ist out – ja, sogar die Krise der Autorität steckt in der Krise, wenn es keine anerkannten Autoritäten mehr gibt (Reichenbach). Die Führungsrolle ist unsicher, überfrachtet, zunehmend unattraktiv. Die vermeintlich objektive und rationale Künstliche Intelligenz übernimmt. Zentrale Zugehörigkeiten – sozial (zu einem Team), beruflich (zu Professionen im Sinne von geregelten Ausbildungen und ihren Standards) und ideell (zum Unternehmenszweck) schwinden und damit auch Loyalitäten und Gefolgschaft (Volk).

Wenn sich diese Welt also gerade rasant verändert, wo ist sie also geblieben, die Macht in Organisationen? Und was bedeutet das für deren Führung? Diesen Fragen stellte sich die Changetagung 9 der Fachhochschule Nordwestschweiz am 25. und 26. Januar unter dem Titel „Machtbeziehungen in Organisationen“ in Basel.

Was ist Macht?

„Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht“ – die berühmte Definition von Macht bei Max Weber wurde in Basel unter Verweis auf Niklas Luhmann systemisch erweitert: Machtbeziehungen funktionieren in der Regel ohne jenes „Widerstreben“. Sie dienen ja gerade der Vereinfachung der Kommunikation, da Erwartungen nicht immer wieder deutlich gemacht werden müssen. Der Machthaber beeinflusst das Verhalten des Machtunterworfenen nicht vollständig und Macht wirkt nicht nur einseitig, von „oben“ nach „unten“:

1. Macht ist zugleich „Voraussetzung und Möglichkeit, innerhalb sozialer Systeme gemäß dem eigenen Interesse zu handeln, den eigenen Willen durchzusetzen und die Durchführung zu kontrollieren“ (Geramanis). Mit Luhmann ist sie „eine Form der Kommunikation, in der der eine den Anspruch erhebt, die Zukunft des anderen zu gestalten“. Die Chancen, das erwünschte Handeln des andern zu erwirken, steigen mit den Möglichkeiten, „auf die zukünftigen Möglichkeiten anderer einzuwirken“, durch Versprechen und Verzeihen (R. Reichenbach), Belohnung und Bestrafung (Eidenschink). Oder: Macht strebt danach, „sich in und damit durch eine:n andere:n zu verwirklichen“ (Han, nach: Baumann-Habersack)
2. Machtausübung benötigt Machtbefolgung. Insofern kann man von einem „kooperativen Akt“ (Geramanis) sprechen. „Und auch wenn Machtausübung asymmetrisch sein mag, ist sie keineswegs einseitig. Machtbeziehungen sind Austauschbeziehungen, die immer auch interdependente Abhängigkeiten implizieren“ (Geramanis, Hutmacher, Walser). „Ein Baby ist zum Beispiel ein vollkommen abhängiges Wesen, aber seine (Wirkungs-)Macht ist enorm: das Neugeborene bringt so einiges in der Welt der sich formierenden Familie durcheinander. Nach einer anstrengenden Nacht, in welcher die Eltern zigmal aufstehen mussten, schläft der Neuankömmling am Morgen wie ein in sich ruhender kleiner Gott, während die Mutter und der Vater im Grunde genommen nicht so gut aussehen, jedenfalls nicht mächtig. Eltern sind abhängig von der Folgsamkeit ihrer Kinder. Lehrpersonen von jener ihrer SchülerInnen und Vorgesetzte von Ihren MitarbeiterInnen. Manch Leitungsperson hält viel von ihren sogenannten Führungskompetenzen, doch ohne die Bereitschaft und Fähigkeit der MitarbeiterInnen, sich von ihr führen zu lassen, nützen ihr ihre Kompetenzen herzlich wenig“ (Reichenbach). Es bedarf also seitens der Untergebenen eines Minimums an Zustimmung und Kooperationsbereitschaft, worin deren Autonomie besteht. Wer sich von Drohungen und Sanktionen nicht schrecken lässt, besitzt große Freiheit, sich auf Machtbeziehungen (nicht) einzulassen (Geramanis, Hutmacher, Walser).
3. „Machtbeziehungen basieren darauf, dass sie von den beteiligten Akteuren gemeinsam geteilt werden und ein Minimum an Akzeptanz voraussetzen“. Wenn diese Akzeptanz auf  Legitimation beruht – „Die Macht-Handlung sollte gerechtfertigt sein“ (Geramanis, Hutmacher, Walser) – stabilisiert das die Machtbeziehung.

Eine solche Legitimation kann aus der formalen Ordnung (hierarchische Position, Entscheidungsbefugnisse…) resultieren, die Führungskräfte mit Organisationsmacht ausstattet.

Die Legitimation erwächst hier aus der Rolle und nicht aus der Person. Aber auch der Person kann Autorität zugeschrieben werden – dem strengen und fürsorglichen Patriarchen, aufgrund besonderer Erfahrung und Erfolgen, Wissen und Klugheit, Überzeugungskraft und Charisma, Integrität und Vorbildwirkung. Solche Zuschreibungen geschehen nicht „einfach so“, sondern in gesellschaftlichen, organisationalen und persönlichen Kontexten. Auch solche Autorität ist Quelle einer Macht, die als legitim angesehen wird. „Menschen autorisieren beziehungsweise legitimieren … also eine Autoritätsperson dazu, sie zu führen. Das bedeutet, dass sie einer Autoritätsperson oder -funktion freiwillig folgen, wenn sie glauben, dass diese legitim sei“ (Baumann-Habersack). Da Autoritätsverhältnisse „Anerkennungsverhältnisse“ sind (Reichenbach), können anerkannte Autoritäten in der Regel auf autoritäres Verhalten verzichten. Im Gegenteil, so Hannah Arendt: „wo Gewalt gebraucht wird, um Gehorsam zu erzwingen, hat Autorität schon immer versagt“ (zitiert nach Reichenbach). Dann spricht man von illegitimer Macht.

Autorität (als Form von Macht) einerseits, Zwang und Gewalt andererseits können also als Pole eines Kontinuums gesehen werden. Da echte Autorität keinen Zwang benötigt, signalisiert dessen Anwendung den Verlust der Autorität. Die Machtbeziehung wird dadurch eher instabil, „denn ihr fehlen die Freiwilligkeit und innere Bindung beider Seiten“ (Baumann-Habersack).

Vor einigen Jahren konnte ich einen neu berufenen Vorgesetzten beobachten, der an seine Untergebenen eine „Bitte“ richtete, die aber durchaus als Befehl gemeint war (ein Beispiel für die Kultur der kaschierten Dominanz, die Reichenbach beschreibt). Als die Untergebenen sich entschieden, die „Bitte“ (deren Inhalt sie als Zumutung empfanden) als Bitte und nicht als Befehl verstanden, begriff der Vorgesetzte dies als Akt des Ungehorsams, den er nach dem Motto „Wehret den Anfängen“ sanktionierte. Er zwang die Untergebenen zu schriftlichen Entschuldigungs- und Loyalitätserklärungen. Damit hatte er zwar einen Akt der Unterwerfung durchgesetzt – aber an Autorität verloren. Es begannen für beide Seiten schwierige Jahre…

Wo ist die Macht?

Dass man sie weg-demokratisiert und weg-rationalisiert hätte, ist ausgeschlossen: „Macht ist … eine notwendige soziale Tatsache von Organisation“ (Csar, Krainz) und überhaupt in sozialen Beziehungen, da jedes Handeln im Kollektiv eine Rangordnung ausbildet, die dazu dient, „Verhalten … erwartbar zu machen und zu koordinieren“, also Sicherheit, Integration und Koordination zu schaffen.

Denn die Kommunikationsabläufe, die die sozialen Beziehungen ausmachen, „sind entweder symmetrisch oder komplementär (asymmetrisch), je nachdem, ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder Unterschiedlichkeit beruht“ (5. Axiom. Die symmetrischen Kommunikationsabläufe erscheinen dabei als fragiler, weil hier „Macht“ immer wieder neu auszutarieren ist: „Symmetrie ist der Zustand, in welchem sich alle Beteiligten weigern, die inferiore Position einzunehmen“ – wobei „die Möglichkeit einer prinzipiell herrschaftsfreien Kommunikation bzw. der Kommunikation ohne die Differenz zwischen dominanten und inferioren Positionen … insgesamt als kritisch eingeschätzt werden“ muss (Reichenbach). Daher tendiert jede Interaktion in Richtung der Asymmetrie, die unter der oben genannten Bedingung (allseits akzeptierte Austauschbeziehung des Gebens und Nehmens materieller und nicht materieller Güter) Stabilität befördert.

Interessant sind in diesem Zusammenhang Überlegungen zum Compliance Management. Damit wird „eine organisationale Drittpartei eingeführt“, die „die dyadische Machtbeziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter in eine triadische überführt. In der Konsequenz kommt es zu einer Symmetrisierung von Machtverhältnissen, welche vor allem die Unsicherheit innerhalb der Organisation steigert“ (Kette).

Machtbeziehungen überbrücken also organisationale Unsicherheiten und nehmen Einfluss auf die Arbeitsformen und die Weiterentwicklung der Organisation (Möller).

Was „legitime Macht“ ermöglichte – Hierarchien, Autorität, Zugehörigkeit – schwindet jedoch. Wo ist sie also geblieben? Eine Antwort gibt Roland Reichenbach mit der „kaschierten Dominanz“. Das moderne „Ideal der Gleichheit und damit verbunden die Erwartung oder Unterstellung symmetrischer Kommunikationsverhältnisse“ stellt zwar einerseits eine „zivilisatorische Fassade der Freundlichkeit und Höflichkeit“ zur Verfügung, die nicht gering zu schätzen ist. Andererseits leistet sie einer „strukturelle ‚Unaufrichtigkeit‘“ der Kommunikation Vorschub, „in welcher soziale Unterschiede und soziale Macht peinlichst verdeckt werden müssen“. Die Untergebenen heißen „MitarbeiterInnen“. Sie duzen den Chef, der sie zum Grillen einlädt. Befehle werden als Bitten ausgesprochen, in der Hoffnung, dass die Erwartungen in den „Ich-Botschaften“ erfolgreich entschlüsselt werden. Die angeblich „freiwillige Folgsamkeit“ als „das kaschierte Gehorchen“! (Reichenbach).

Theresia Volk nennt Zwangsmaßnahmen (zu denen etwa eine digitale Kontrolle zu zählen wäre) und Überzeugungsmaßnahmen als Mittel der Wahl, wenn Autorität und Zugehörigkeit nicht mehr funktionieren. Die „Anzahl von Gremien, die enormen Informations-, Argumentations- und Diskussionsbedarfe sowie die zahllosen Anstrengungen, die eine Organisation heute in diesem kommunikativen Feld unternimmt, unternehmen muss, sprechen eine deutliche Sprache“. Sie beruft sich dabei auf Hannah Arendt: „Autorität [ist] unvereinbar mit Überzeugen, welches Gleichheit voraussetzt und mit Argumenten arbeitet. Argumentieren setzt Autorität immer außer Kraft“ (zitiert nach Volk).

Ein „Autoritätsvakuum füllt sich gleichwohl. Mit der Zeit bilden sich Cliquen von Schnellen, Lauten und Starken, die vielfach mit ihren Interessen … die Gruppe dominieren“ (Baumann-Habersack): „Tyranny of Structurelessness“ (Freeman, zitiert nach Baumann-Habersack)

In alledem scheint sich eine Machtverschiebung zugunsten der Mitarbeitenden zu zeigen, deren Position auch durch Spezialistentum gewinnt. Der Preis dafür besteht in „doppelter Subjektivierung“, wenn „Arbeitende zunehmend ihre Wünsche, Ziele und Gefühle in die Arbeit einbringen können“ und „dies auch organisationsseitig eingefordert“ wird (Matys).

Freilich besteht eine gegenläufige Entwicklung darin, dass „sich die Vorstellungen von Mitgliedschaft [in Organisationen] verändern und sich Arbeit in digitalisierte Räume verschiebt – damit , lösen sich die Grenzen von Organisationen auf“ (Kaiser, Kozica) und es entstehen neue Machtdynamiken. Auf der einen Seite wird die „bürokratische“ Organisationsmacht, die sich aus Regeln, Abteilungsbildung, Hierarchie speist, schwächer. Auf der anderen Seite aber steht die zunehmende Verschiebung „von der Verhaltens- zur Outputkontrolle“ – ein weniger soziales denn ein „marktliches Arrangement“, von dem Mitarbeitende im Homeoffice genauso betroffen sind wie Freelancer. Im Ergebnis verändert die digitale Transformation die Machtverhältnisse: „die Macht von Führungskräften über die Beschäftigten intensiviert“ sich und gleichzeitig wird „insgesamt die Machtstellung der Führungskräfte relativiert“. „Macht entspringt … wesentlich aus der Kontrolle der Architektur der Plattform“.

Auch die Machtverschiebung auf den intelligenten, sich selbst weiterentwickelnden Algorithmus, folgt dieser Logik. Sie passiert, sofern eine Zuschreibung von „Effektivität, Rationalität und Unvoreingenommenheit“ und damit auch „objektiver“ Entscheidungsfindung vorliegt und dem ein Nutzen zugeschrieben wird (Lenz). Genauer gesagt, erhalten „Agenten, die die KI einsetzen“ Macht, die „über Kompetenz für den effizienten Einsatz von Algorithmen“ verfügen.

Und wo bleibt die Macht in agilen Organisationen? Dass „‘machtlose‘ Agilität“ ein „Mythos“ ist, ahnten wir. Tatsächlich konnte in einer Fallstudie herausgefunden werden (Berli, Weichbrodt, Welge). „Kommt Macht nicht im offiziellen Gewand der Hierarchie einher, so tritt sie durch die Hintertür im Gewand der Informalität ein“ (Busch und Link, zitiert nach Berli u.a.). Wenn Hierarchien verflacht und formale Macht auf unterschiedliche Rollen, Teams und Kreise verteilt (und dort angenommen) wird, bedeutet dies eine Stärkung informaler Macht. Und wenn es hierbei um den „individuellen, natürlich gewachsenen Einfluss, welcher von einer Person erarbeitet wird“, geht, „wobei dieser Machtzuspruch von der Anerkennung durch die Umwelt abhängig ist“, kommt hier also wieder Autorität ins Spiel.

Was machen mit der Macht?

Viele Fragen auf der Change-Tagung – und einige Antworten:

Dass Macht in Organisationen tendenziell unsichtbarer, verteilter und informaler wird, darf nicht zu dem Irrtum führen, sie sei nicht mehr existent. Die Protagonisten der Change-Tagung forderten unisono einen reflektierten Umgang: Folge der Macht!

Heidi Möller und Thomas Giernalczyk halten eine „Etablierung von personalem und strukturellem Containment in Organisationen“ für wichtig. Personale Hirtenmacht und strukturelle Ordnungsmacht könnten in agilen Kontexten Halt geben. Freilich bedingt deren Einsatz eine hohe Kompetenz der Führungskräfte – nicht zuletzt Ambiguitätstoleranz.

Andrea Kleinhuber erhob die Forderung nach „aufgeklärten Zugang zu Machtaspekten der Führung“ statt „einer individualisierenden und psychologisierenden Betrachtung von Führung“. Darin hallten „Great-Man“-Theorien nach und daran knüpfte auch die transformationale Führung als „Platzhirsch der New-Leadership-Strömung“ an – “was systemische Aspekte und Machtfragen verschleiert“. In Fort- und Weiterbildungen müsse eine „erfahrungsorientierte Erkundung von Macht als erlebtem Phänomen“ erfolgen, durch die „auf den Umgang mit Macht und politischen Dynamiken von Führung vorzubereiten“ sei: „learning about power“ statt „thinking on power“.

Wenn „Informelle Kooperations- und Kommunikationsprozesse sowie erfahrungsgeleitete Phänomene“ an Bedeutung gewinnen, wächst die Macht von Gruppen. Darin sieht Olaf Geramanis eine Chance. Denn damit die „personalen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden können, braucht es eine Umgebung, in der sich die Personen gut aufgehoben wissen und das Gefühl haben, dass man sich für sie persönlich interessiert“. Eine „reife“ im Sinne von „sich selbst bewusste“ und steuernde Gruppe kann auch für das Problem der Zugehörigkeit eine Lösung darstellen.

Den „Fokus auf Stabilisierung statt ausschließlich auf Effizienzerhöhung“ will Theresa Volk legen. Sie plädiert für eine „Re-Verortung/Re-Sozialisierung von Verantwortung und Verantwortlichkeit durch klare und einfache(re) Strukturen und Prozesse“. Dabei geht es nicht darum, „Sinn und Zweck von Tätigkeiten nicht rhetorisch heraufzubeschwören, sondern faktisch immer wieder freizulegen:

• Welches ist mein Beitrag in meinem Team?
• Welches ist der Beitrag meines Teams für das Unternehmen?
• Welches ist der Beitrag meines Unternehmens für unsere Kunden/Kundinnen und die Gesellschaft“

Diese Fragen müssten Führungskräfte ihren Mitarbeitenden wiederholt stellen. Die Beschäftigten selbst, müssten sich sozial – Pflege der Kollegialität, fachlich – Ringen um tiefes Verstehen und ideell – „wozu, weshalb, warum?“ immer wieder neu verankern.

Aufgaben für Supervision und Coaching

Für den Umgang mit den geschilderten Herausforderungen können die Beratungsformate Supervision und Coaching in vielfacher Hinsicht hilfreich sein. Ich greife zwei Aspekte heraus:

1. In Führungscoachings und Teamsupervisionen stellt sich die „Machtfrage“ immer wieder. Supervision und Coaching können das Thema benennen, Aufmerksamkeit darauf lenken, Suchprozesse anstoßen. Folge der Macht – und sie wird sichtbar, benennbar und vielleicht veränderbar.
2. Stabilisierung im Wandel: Dabei dienen Supervision und Coaching nicht dazu, herkömmliche Autorität und traditionelle Machtbeziehungen zu restaurieren. Vielmehr geht es darum, die Verbindung zwischen Menschen, ihren Aufgaben und ihren Organisationen zu halten, um notwendige Transformationen zu gestalten – systemisch gesprochen: um das Überleben von Organisationen zu ermöglichen. Zum Wohle der Menschen.

* Insofern wird zwischen Anerkennung von Autorität einerseits, autoritärem Verhalten und autoritärer Persönlichkeit andererseits unterschieden

Quellen:

Machtbeziehungen in Organisationen, Changetagung 9 der Fachhochschule Nordwestschweiz am 25. und 26. Januar 2024 in Basel (https://changetagung.ch/programm-2024/, https://www.dggo.de/aktuelles/allgemeines/rueckblick-changetagung-2024)

Olaf Geramanis, Stefan Hutmacher, Lukas Walser (Hg.), Organisationale Machtbeziehungen im Wandel. Führung zwischen Zustimmung und Zwang, 2023 (https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-42092-5)

darin:

Frank Baumann-Habersack, Die Macht der Autorität. Warum wir für die Transformation eine Evolution unseres Bewusstseins zu Autorität brauchen, S. 339-354

Sara Berli, Johann Weichbrodt, Katrina Welge, Mythos „machtlose“ Agilität: Was passiert mit der Macht in einer agilen Transformation? S. 355-369

Matthias Csar, Ulrich Krainz, Macht im Labor. Problemstellungen im gruppendynamisch fundierten Organisationstraining, S. 217-232

Klaus Eidenschink, Paradoxien der Führung. Warum es in Organisationen selten so läuft wie gewünscht, S. 121-134

Olaf Geramanis, Macht in Gruppen und Organisationen – zwei unterschiedliche Systemlogiken und die Konsequenzen für die Führung, S. 3-20

Olaf Geramanis, Stefan Hutmacher, Lukas Walser, Vorwort, S. V-XII

Stephan Kaiser, Arjan Kozica, Hybride Arbeit, Freelancer, Gig-Working und Co: Machtdynamiken in grenzaufgelösten und dezentralisierten Arbeitsorganisationen, S. 325-338

Sven Kette, Machtspiele „über Bande“. Wie sich organisationale Machtverhältnisse im Zuge des Compliance-Managements wandeln, S. 203-215

Andrea Kleinhuber, Machtaspekte und Machtdynamiken – blinde Flecken in der Führungsentwicklung, S. 185-200

Ulrich Lenz, Machtverschiebung durch generative künstliche Intelligenz – und die Konsequenzen für das Transformationsmanagement, S. 291-307

Thomas Matys, Organisation und Macht. Soziologische Perspektiven, S. 47-63

Heidi Möller, Thomas Giernalczyk, Agilität. Macht. Containment, S. 105-119

Roland Reichenbach, Zur Kultur der kaschierten Dominanz, S. 21-34

Theresia Volk, Power needs Belonging). Die Krise der Macht ist eine Krise der Zugehörigkeit, S. 169-184)